BLUEWOODS STRATEGIC ASSOCIATES LLC

皆様、ブルーウッズ・ストラテジック・アソシエイツ
代表　塩谷です。

本日もお読み頂きまして有難うございます！

前回は、

「なぜ、日本企業はコロナ禍でリモートワークに本気で取り組めないのか？　IT環境提供だけでダメ！　大事なこと忘れてるかも？」

というテーマでした。政府からもリモートワークの徹底を言われていますが、まだまだ取り組めない企業が多くいらっしゃいますね。

さて、今回は

「自社のWebサイトを24時間365日顧客対応可能な営業担当者にしていますか？　Webサイトも重要な経営資産ですよ！」

について書いてみたいと思います。

それでは、はじめましょう！

ブログではDX（＝Digital Transformation）戦略について連続投稿しましたが、DX戦略と言うとキラキラした社外DXの取り組みや、逆に地道に社内システムに磨きをかける社内DXなどがよくテーマに上がります。その中で、結構手薄で、多くの法人企業が手を付けいない領域があります。それが「Webサイト（ホームページ）」です。このWebサイトに掲載されている情報の多くは法人の場合、社長ご挨拶、会社概要、事業案内、商品案内、IR情報、採用情報、お問い合わせなど、だいたいどこも同じような構成になっています。そして、自社のWebサイト管理は広報部門や情報システム部が片手間に運用している企業もいらっしゃいます。

私はそのような状況に違和感を感じます。

そこで質問があります。

1. あなたの会社のWebサイトの目的は何ですか？
2. あなたの会社のWebサイトの役割は何ですか？

上記二つの質問を考えながら自社のWebサイトを暫く眺めてみてください。

明確に答えられそうですか？　多分、答えられない人の方が多いと推察します。答えられる方はWebサイト構築時に関与されていた方だと思います。

特に、上記２は非常に大事なポイントです。あなたの会社のWebサイトを閲覧した人に取って欲しいアクションを定義しているかをWebサイト担当者に是非確認してみてください。

本来Webサイトの役割はIR活動の為だけじゃないですよね？

次に、下記の質問について考えてみてください。

1. あなたの会社のWebサイトは誰に対して、何を伝えたいのですか？
2. あなたの会社のWebサイトは事業収益にどの様に寄与していますか？
3. あなたは会社のWebサイトを事業（業務）活動で利用していますか？

上記三つの質問を考えながら自社のWebサイトを暫く眺めながら考えてみてください。

如何ですか？　例えば、

上記３の「誰に」については、別に投資家向けにWebサイトを用意しているわけではないですよね？

上記４の「事業収益への寄与」については、直接的収益貢献と間接的収益貢献に分けられます。例としては、もし、自社でネット販売（EC）をされているのなら直接的収益貢献、見込み顧客を獲得に貢献しているのであれば間接的収益貢献となります。

上記5の「事業（業務）活動への利用」については、営業担当者がお客様先にお伺いした際にタブレット端末を活用しながら、自社のWebサイト上にあるコンテンツをお客様との商談時に活用しているなどを指しています。

ここまで5つの質問を投げかけさせていただきました。その理由は「まずはネットで調べる」という時代に適応した自社のWebサイト活用が行われているかを意識して欲しいからです。デジタルを経営に活用することを考える際にWebサイトが置き去りになっている企業が多くいます。実際、大手企業であっても「このWebサイトにどんな役割をさせようと考えているのだろう？」と感じることが多いですから、東北地方の零細、中小企業のWebサイトを拝見すると「もっと有効活用すればいいのに」と感じます（まぁ、大手企業のWebサイトでもそうですが。。。）そこで、私はWebサイトを戦略的に活用する場合の最初の取り組み落として「Webサイトに365日24時間営業要員として働いてもらう」ことから始めてみることをお薦めしています。

「Webサイトに365日24時間営業要員として働いてもらう」とはどいうことかと言えば、言葉の通りデジタル営業として営業活動をしてもらうということです。

言葉で書くと簡単なのですが、これを本気でやろうと腰を据えて以下の三つのポイントを考える必要があります。

1. 現在の営業プロセスにおける課題把握と改善
2. 現在のデジタルとアナログのマーケティング戦略の見直し
3. 適切なデジタルツールの選択

１，現在の営業プロセスにおける課題把握と改善

自社のWebサイトを24時間365日働けるデジタル営業とするためには以下の主なアクションが必要なります。

• 現行の人的営業プロセスとあるべき営業プロセスの姿との差異（ギャップ）の明確化と問題テーマの設定
• 現行の人的営業プロセスのどこに問題があるのかの特定。
• 現行の人的営業プロセスにおいて特定された幾つかの問題の中から優先的に対応する問題の選定
• 優先的に対応する問題を引き起こしている課題分析
• その課題が引き起こされている原因分析　※原因は複合的である場合が多いです。
• 各原因を潰すための解決の方向性の検討
• 各原因を潰すために検討された解決の方向性の中からデジタル技術を適用できる領域の検討　※ここではツール選定まではしません。あくまでもデジタル技術を活用出来るかどうかにとどめる。
• 営業成績の高い営業担当者と低い営業担当者両方に対して、同じ顧客課題を投げてどの様にアクションするのかをヒアリングし、受注成功の営業シナリオパターンを幾つも明確化する。尚、営業成績が良い人のやり方が正しいとは限らないので、そこはしっかり分析します。

２，現在のデジタルとアナログのマーケティング戦略の見直し

• 人的営業活動で使用しているチラシ、紹介資料などの営業ツールなどの棚卸とデジタル化の検討
• セミナーやイベントなどの企画内容及び、アンケート結果、商談化案件数などの分析
• 案件化した後、受注ステージに辿り着いた案件のプロセス分析と原因分析　※受注まで行かなかった案件も同様に実施
• TwitterやLINE、Facebook、YouTubeなど、各種ソーシャルメディア事の目的と役割の再検討と効果検討
• CRMなど顧客管理ツールを利用している場合には、どの様なデータを収集しているのかを棚卸する。

まず、ここまでで一旦ストップしましょう。

主なアクション項目をご覧になると、通常の営業業務プロセス改革と同じことを行っていると思われたかもしれません。実は、営業のデジタル化だからと言っていきなり営業管理システムの導入とか、クラウドサービスを利用することを考える方々が多いのですが、その前にやることが色々とあるんですね。検査もろくにしないで、最初から内視鏡手術で行きましょうとは医師は言わないですよね？

さて、次に行うことは上記１と２を組み合わせて業務プロセスを再構築してみる流れにとなります。現行の営業プロセス改革の方向性と現在のアナログ・デジタルマーケティングの施策を組み合わせてた営業プロセスを再構築します。但し、直ぐに使用するデジタル・ツールの検討は行わないでくださいね。この再構築した営業プロセスが機能するのかどうかを営業部とマーケティング部門（営業企画など）含めてじっくりと検討し、実際に検証してみます。

この検証を何度か繰り返し、課題タイプの定義、課題タイプ毎のコンテンツの充実化、興味を喚起するコンテンツの提供など、自社のWebサイトを訪れた人が営業担当者から連絡を希望するまでのシナリオの策定と人的営業担当者がお客様との対面コミュニケーションやメールでのやり取りにおいてWebサイトにあるコンテンツをどの様に活用するか効果的なシナリオを策定します。

尚、この策定シナリオは一度策定したら終わりではなく、継続的に検証・分析・改善・再検証を繰り返し続けます（アジャイル）。　ちなみに、私がコーチ型コンサルティングでご支援しているケースでは、全体3ヶ月を一つの区切りとして、営業とマーケティング（または営業企画）、IT部門を含めたチームを構成して頂いています。基本的には専任として動いてもらいます。専任でとお願いすると、だいたい営業成績が良くない担当者をアサインしてくる傾向にありますので、その場合には忖度なく替えてもらいます。

３，適切なデジタルツールの選択

いよいよデジタルツールの選択となります。上記１、２の取り組みを行い、最終的に再構築したデジタルを活用した営業プロセスを支えるデジタル・ツールに必要な条件を検討して行きます。

Webサイトをデジタル営業担当として働いてもらうのですから、やはりWebサイトを構築しているプラットフォームから見直しする必要があります。しかし、大手企業の様に潤沢にWebサイトへ投資しすることが全ての企業で行えるわけではありませんよね。そこは投資できる予算の範囲で出来る限りのことを検討することになります。

ただ昨今では自社でシステム構築して開発し、それを保守運用するモデルよりも、基本的にクラウドサービスを利用して構築した方が効率的であり、費用面だけではなく潜在コスト（システムのアップグレードや機能強化、セキュリティ対策などなど）の管理がしやすくなってきています。毎年のライセンス契約費用が上がっていく場合もありますが、それを高いと思うのか妥当と思うかは採用したサービスによる投資対効果によります。なので最初に役割と目的の策定が重要なのです。

尚、クラウドサービスを利用する場合のコツですが「基本的に自分達の業務を出来るか限り採用するサービスの機能に合わせる」ということです。日本企業はカスタマイズ（自分好みに修正）が大好きです。しかし、カスタマイズは出来る限り行わない方がコストが抑えられます。カスタマイズし過ぎたことで原型をとどめなくなってしまい、メーカーが新しい機能を強化してもカスタマイズし過ぎで対応出来ないという事例が沢山あります。そもそも「うちは特殊だから」という言葉は色々な意味でリスクが潜んでいます。

さて、24時間365日不平不満を言わずに営業してくれるWebサイトのプラットフォーム選定の際に気にし置くべきポイントがあります。

ご参考までに下記に幾つか記載致します。

パーソナライゼーション機能があるか？：
超簡単に言うと、様々な課題を持った10人のユーザーがWebサイトに同時に訪問して来た時に、表示する情報を10人それぞれに出し分けて表示出来るする感じです。（※主なメーカー：サイトコア、アドビなど）

デジタル資産管理機能があるか？：超簡単に言うと、Webサイト上で使用している画像や文章など、または紙のカタログに使われているデザイン情報や商品説明などを共通して利用できる管理機能。多分、多くの企業では紙ベースの営業資料とWebサイト上に掲載する資料や情報は分けて管理していると思いますが、これを一元管理して効率よく運用する機能です。海外にも展開されている企業ではとても効率的に管理ができます。

マーケティング管理機能あるか？：超簡単に言うと、10人のWebサイト訪問者がそれぞれ最初のページでクリックしたコンテンツ（記事）を特定して、次に表示させるコンテンツを出し分ける機能。例えば、紙の新聞を例にすると経済に興味ある人、スポーツに興味ある人、国際問題に興味ある人ごとに紙面構成をリアルタイムに変えていくというイメージです。

顧客管理システム、営業管理システムとの連携機能があるか？：超簡単に言うと、Webサイト上で閲覧者（＝将来の見込み客）がどの様な情報に興味を持ったのかを、まだどこの誰だか分からない段階から顧客管理システムに情報を蓄積していく機能。最終的にお問合せが来た時点で過去の閲覧情報を結びつけることが出来ます。営業担当者にはお問い合わせが来た段階でフォローに入れるので効率的です。また、既存顧客においても有効で、営業訪問後にメールにWebサイト上の特定ページのリンクを張り付けてメールして閲覧しに来てくれているかどうか、どのくらいの時間見てくれたか、その他のページや情報も見てくれたかなど、対面で話せていない間の既存顧客の関心毎を垣間見ることにも役立ちます。（主なメーカー：セールスフォース、マイクロソフトなど色々ありますね。）

非技術系の人でもページ内の情報を編集したり、各種設定がし易いユーザーインターフェースになっているか？：超簡単に言うと、パワーポイントやワードで編集するようにページ作成することが出来る機能。多くの企業ではWebサイトのページ作成やページ内の文言などを編集する時には担当者に依頼しているケースが多いです。または外部委託先に費用を払って修正、編集してもらうなど。これだと、スピードが遅すぎるし、わずかばかりの作業のために費用が発生するのはバカげているので自分達で手を動かしましょうというイメージです。昨今は、ほんと編集がしやすくなりました！

分析機能があるか？：超簡単に言うと、自社のWebサイトの各ページの閲覧状況を確認する機能です。例えば、あるAというページを閲覧した人の多くは、必ずDというページを見ていて、お問い合わせにつながっているぞ、ならばページの構成や流れを変えるか？　この様な分析に役立つ機能です。もっといろいろなことが出来ますが。

EC機能があるか？：これは、本当にオプションでしかありませんが、法人向け事業においてもEC機能を利用する面白い方法があります。海外の某大手化学薬品メーカは、何万点となる自社商品の紹介資料をEC機能を自社サイトに付加して、カートに入れてダウンロード出来る様にしました。検索もし易いし、ダウンロードする際にメールアドレスなど最低限の情報を入力させることでお礼メールも送れます。これも営業プロセスにデジタルを組み合わせる方法の一例です。決済の発生しないECの活用例です。

さて、いろいろと書いてきましたが、24時間365日営業活動してくれるWebサイトを構築するには投資は必須となります。これは避けて通れません。しかし、営業担当者を一人採用し育成し、結果が出るまでに掛かる費用を試算してみてください。デジタル技術を活用することで、営業担当一人分ではなく、複数人分の働きをしてもらうことが可能となります。そして、人的営業資源をより手厚く対応するべき顧客に配置させることが出来ますよね。

ということで、

• 現在の営業プロセスにおける課題把握と改善
• 現在のデジタルとアナログのマーケティング戦略の見直し
• 適切なデジタルツールの選択

について、表層レベルですがサラッと追ってみました。折角、Webサイトを構築しているのに活用しないのは勿体ないです。24時間365日営業活動をしてくれるWebサイトを構築することで、特に中小企業では少ない営業人員で生産性高く営業活動が行うことが可能です。是非、自社のWebサイトの有効活用をこのコロナ禍だからこそ検討してみてください！　そして、地方の企業経営者の皆様、地方こそデジタルを活用しましょう！

さて、次回は、研修について書いてみたいと思います。最近、ある経験を二つ程したのですが。。。

「研修に参加すると盛り上がるのに、業務に戻ると学びを活かせない。。。研修の投資対効果を意識してますか？」

です。

本日も、ここまでお読み頂きまして有難うございました！

皆様、ブルーウッズ・ストラテジック・アソシエイツ
代表の塩谷です。

日々、経営層の皆様とのお話の中で感じたことを書いております。

さて、前回は

「DX経営戦略において、組織はそのままで良い？　デジタル人材募集って言うけれど。。。明確にミッションを定義してますか？」

でした。

今回は、

「DX経営戦略を進めることで、あたなの現在の事業定義や価値が大きく変わる？　それともDX戦略っぽい取り組み程度で済ましますか？」

です。

最初に申し上げておきますが、今回、長めです。。。が、是非、お付き合いくださいませ！

それでは、今回もはじめていきましょう！

先日、地方（東北ではございませんが。。。）の某小売企業経営層の方々と定例ミーティングを実施しました。今回で5回目となるDX戦略立案に関する議論をコーチ型コンサルティングでご支援致しております。

最終的に議論は「事業定義の変革」「提供価値の変化」となりました。議論と言うよりも、その経営者の方々の考えをお聞きしながら質問を投げかけて考えを整理していった2時間を過ごしました。

さて、その某社ですが実店舗を３県に跨いで展開し、自社ブランド商品、メーカー商品、生鮮食料品を提供しています。数十年も前から地域密着型で事業を営んでおり、一時期は店舗をどんどん増やしていき、地元では優良なお店でした。しかし、この展開地域である3県の高齢化が進み、少子化の加速で小学校の統廃合も行われ、人口が増える見込みもなく、町の商店街はシャッター通り化し、高齢者が買い物難民となっています。自分で車を運転して買い物に行くこと自体がしんどい方々が多くなってきている地域です。

その某小売企業様の経営層の方とミーティングするにあたり、ドライブ兼ねて3県の内の某県の複数店舗に実際に足を運んでみました。この幾つかの店舗は随分前に担当させて頂いた店舗です。当時の記憶と比較しても街は相当に寂れてしまった活気のない状況でした（私の出身地の八戸市と同じだなぁと感じ寂しくなります）。その当時ご訪問させて頂いていた店舗でお昼の弁当を買いながら店内を回っても、土曜日ではありましたが人もまばらです。店員さんに軽くお話を聞いても、来店客数は平日よりも多少多い程度とのことでした。平日は更に静かということですね。

次に、車を駐車場に置いたままた、店舗近隣を歩いてみたのですが、以前にあった町のお肉屋さん、八百屋さん、ラーメン屋さん、おもちゃ屋さん、和菓子屋さんなどは全てシャッターが閉まり店名も降ろされていました。店舗のまわりも更地にしてから大分時間が経っているのか雑草が生い茂り、またコインパーキングになっている場所もある状況でした。更に、路地を入って行くとひっそりとしていて、1時間散策してすれ違った住民は10人いないです。

12時過ぎにお弁当をその店舗で買ってから1時間の散策後、駐車場に戻ると13時過ぎ。駐車場に止まっている車の数は18台（自分含めず）となっていました。ということは、最低店内に18人いると思ったので、もう一度店内に入ると買い物客は８人しかいません。。。他の10人の方々はどこに行ったのでしょうか？　ちなみに、店員らしき人を数えると5人。残りの5人の方はバックヤードにいらっしゃるのでしょう。あくまでも推察ですが、店員の方々の通勤車両も駐車場に停めているのかもしれません。

（怪しまれないように。。。）カゴを持ちながらどんなものをお客様は買い回られているのかカゴの中をチラチラ覗いていたのですが、８人の内６人のお客様のカゴにはお弁当が入っていました（私は一体何をやっているのか。。。と思いながら。。。）残りの4人の方は、野菜売り場から魚売り場へと移動した感じのものがカゴに入っていました。

その後、社内で弁当を食べてから、車で半径5キロ、10キロ、15キロと車を走らせてみました。すると気づいたことがあります。セブン・イレブン、ローソン、ファミリマートの駐車スペースには車が結構停まっています。明らかに社内で飲食したり、スマホ画面覗いたり、通話している人などしています。そして、なんと、シルバーカー（荷物を入れてフタを閉めると椅子にもなる手押し車）を押す、数名のおばあちゃんがコンビニに入って行かれます。私はセブンに入っておばあちゃんが何を買うのか見ていたのですが、袋入りのカット野菜（キャベツの千切りだったかもしれません）、生卵のパック、調味料、食パン、おにぎり（昼用か？）、それと地元の農家？が露店的に置いている野菜を買っていました。店員さんが声をかけて話していたので顔見知りの様子でした。あと、お孫さんを連れて、お菓子とコロッケを買っているおじいさんもいました。その後、更に5キロ程先のコンビニに入るとお年寄りだけでなく、お子さんを連れたお母さんが焼きそば（生めん）とソーセージ（袋入り）、牛乳など買い物をしていました。まぁ、あくまでも、私の個人調べでしかないのですが、訪問した某小売店（スーパー）から5キロ離れたコンビニや10キロ離れたコンビニでも、生活必需品や生鮮食料品を購入しているおばあさんや子育て世代のお母さんがいるのです。わざわざ、５キロ先、10キロ先のスーパーまでは行かないで済ます。言い方を変えれば、10キロ先のスーパーまで行かなくてもコンビニで済ませられる買い物需要もあるということです。（まぁ、お刺身とか、お肉の種類は無いですけどね）要は、スーパーvsスーパーによる同業他社との競合関係ではなく、いくら取り揃え商品点数がコンビニより圧倒的に多いです！と言っても、スーパーvsコンビニの競争関係は地方でも起きているということです。各コンビニ企業ではポイントサービスはしてますし、ネット通販の受け取りサービス、宅配、公共料金支払いなど、買い物以外の需要も取り込んでいます。

※ここまでお読み頂きありがとうございます！　私が見たこの状況はすべてを表してはいませんが、もしあなたが経営者としたら、事業部長だとしたらDX戦略立案に関係ない話しだと思われますか？　それとも、何か気づきを得られそうな気がしますか？

さて、経営層の方々とのミーティングの最初の方は、店員の数を極力減らして無人店舗化することや店内にAIカメラ設置して顧客の動きを分析して店内レイアウトに工夫を凝らすなど、技術視点からのお話が多かったのですが、私がある店舗を訪れて、いろいろと目で見える情報収集とそこから得た推察等をお伝えさせて頂くと、社長は「今までの事業定義、事業モデル、事業価値のままで良いのか？」という議論になりました。

更に社長はこうも仰いました。

社長「DX戦略だと考えて無人店舗だとか、AI活用を検討するなんて言ってねぇ。システム会社に色々話を聞いたり、東京のテクノロジーイベントに若手を行かせたりして考えさせているんだが、どんな技術を活用するかとか、海外の小売の事例などを見て、やはり自動化だよなとか、そういう方向の話になるんだよ。　私は、何か足りない臭いがしているんだよ。」

専務「たしかに、〇〇さん（社長）、そうなんだよねぇ。ほんと何かを考え忘れている気がしますよねぇ。」

暫く、考えられてから社長が「今までの事業定義を変えるといってもなぁ」と仰り少し沈黙されましたので、考える上でのキッカケ質問として幾つか投げかけてみました。

・「商品を販売すること以外で、地域住民の方々との関係構築をどの様な価値提供で行うのかを考えてみてはどうですか？」

・「顧客と言う言葉をよく言われますが、顧客という言葉ではなく、商品店舗で買ってくれる人、買ってくれていない人を含めて地域住民と捉えて、関係構築の仕方を商品販売以外で考えてみてはどうですか？」「例えば、店舗を全く持たないでスーパー事業を行い、地域住民との関係構築をどの様にすすめるか？という風に制約をかけて考えてみる」

・「自分達は、地域住民についてどれだけのことを知っていて、どの様なデータを個々の住民について蓄積しているのか？」

・「地域住民が来店する前、来店時、来店後、どの様なことを考えて、どの様な行動をしているのかご存じですか？」

・「貴社が地域の生活プラットフォーム提供者として存在価値を提供する時に、スーパー機能以外に地域住民の生活に対する価値をどの様に提供出来ますかね？」

最後に、「DX戦略立案においては技術変化だけ追っていてもダメで、顧客変化も追う必要があり、それらが変わるということは従来の事業定義、事業価値、顧客関係も変えないと十分ではないんです」と忖度せずに提言してました。専務からは「いたって当たり前のことだよなぁ。でも、何故か見ているポイントが近かったり、視野が狭いモノの見方しか出来ていなかったなぁ」

社長からは「専務、DX戦略というけれど、結局、顧客戦略とか、提供する価値とか、我々も〇〇地方で人口減だから難しいとか言ってないで、地域住民という捉え方で地域の協力企業などを巻き込んでもいいかもしれないね。その方が、DX戦略の方向性検討が色々と出来るな」

更に、社長は「うちの30代や40代の社員、50代にも言えるかもしれないが彼らの5年後、10年後にもこの地域で事業が出来る様に考えないといけないと改めて認識したよ。DX経営戦略を考える時には、今後どの様に価値提供していくのかについて、しっかり議論する方が先かもしれないな」と仰っていました。

この小売り企業様の場合、DXの取り組みについてAIやIoT、無人店舗など近視眼的に目に見える形のモノからアプローチされていました。私はそのアプローチからでもDX戦略の方向性を見出すことは出来るとは考えます。でも、技術先行型は視野狭窄的思考のリスクを高めるとも考えます。この企業のDX戦略の取り組みはこれからなのですが、地域の協力企業を巻き込むことで地域密着型コミュニティーを形成していくことが各店舗で可能だと考えます。将来的に、都市圏からこの地域にUターンしたり、移住する人を増やし、起業する人たちやリモートワークが浸透して場所を選ばない働き方が出来る人たちの転入を促すことも出来ると考えます。そうなると、この小売り企業は、必ずしもこの先継続して物理的に店舗を持つ必要があるのか？逆に店舗を配送・受取センター化して移動販売特化店舗にしてもいいのではないか？など、アイデアが出てくるはずです。そこで「いやいや、それは無理」と思うか「やってみる価値はあるな」とチャレンジするかは、あなた次第です！！

現在、皆さんの取り組まれているDX戦略は、DXっぽいという程度で止まっていることはありませんか？

デジタルの時代は、小さく開始して検証・市場投入・市場からのフィードバックの獲得・再検証を早く回していく（アジャイル経営）が大事たと以前のブログでも書きました。（過去のブログ）これを意識して、従来提供してきた事業価値を急ピッチで変革し続けることに、是非、一緒に取り組んで参りましょう！

さて次回は、

「なぜ、日本企業はコロナ禍でリモートワークに本気で取り組めないのか？　IT環境提供だけでダメ！　大事なこと忘れてるかも？」

について書いてみたいと思います！　何を今更？と思われるかもしれませんが、いやいや、リモートワークを積極的に進められていない中小企業（実は大手企業も）の皆様が見落としているポイントがあります！

今回も、ここまでお読み頂きましてありがとうございました！

皆さん、こんにちは！
ブルーウッズ・ストラテジック・アソシエイツ代表の塩谷です。

さて、前回は

「DX経営戦略では、データの経営資産化が大事だけれど。。。そもそも社内にあるデータは宝の山ですか？」エピソード２

でした。

今回は、

「DX経営戦略において、組織はそのままで良い？　デジタル人材募集って言うけれど。。。明確にミッションを定義してますか？」

です。

それでは、今回もはじめましょう！

ここまで、DX経営戦略立案におけるコーチ型コンサルティングのご相談を頂く経営層の皆様との会話から感じたこと、また、私自身がIT業界に約25年間身を置いてきて感じていたことなどを書いてきています。

しかし、お話をお伺いさせて頂く中で「なぜ、2021年になってもデジタルを経営に活用する検討についてはよく考えるのに、その取り組みに重要なある検討要素については本気で考えないんだろう」と思うことがあります。

それは、

「デジタル経営戦略を立案しても、それを絶えず改善しながら質を高め続けるには企業カルチャー、組織、人財、投資に対する意識変革も伴わないと失敗する」

という検討要素です。

先日、某製造メーカーでDXの管掌するA執行役員とのお話させて頂きました。。。そして、毎度のことですが違和感を感じました。。。

A氏「塩谷さん、DX経営への取り組みとして〇〇〇プロジェクトをスタートしましたよ。3年計画で変革していきます。」

私　「Aさん、内容はしっかり短期視点、中長期視点で考えられていていいと思うのですが、実行はどこの部門がリードするのですか？」

A氏「デジタル・トランスフォーメーション部（仮称にしています。以下DX部）を立ち上げました。そこの部長には開発部長を据えて15名を社内から選抜しました。」

私　「なるほどぉ（違和感ありながら。。。）ちなみに、DX部のメンバーはどの様な方々が集まっているのですか」

A氏「基本的に開発部からとIT部門から若手を選抜してます。」（違和感。。。）

私　「15名ということですが、いくつのプロジェクトをその人数で行われるのですか？」

A氏「先ほどの〇〇〇プロジェクトは、4つのサブプロジェクトで構成されています。」※サブプロジェクトは営業系、製造業務系、財務系、人事系

私　「なるほど、ということは、当然、各分野の部門からチームメンバーに異動して来て貰っているんですよね？」

A氏「いや、DX部が中心になり、各部門側に適宜入ってもらうかヒアリングして対応していく感じにしています。」※更に心配になってきた。。。

私　「ちなみに、DX部のメンバーは各分野に精通しているのですか？　システム側で事業部門側からの要件聞いて開発してきた人ばかりではないですよね？」

A氏「あー、そういう意味では、その手のメンバーが多いですね」※なるほど、そういうことか。。。

私　「そうですか、差し出がましいのですが、多分、そのDXプロジェクトに描かれている短期視点の計画の中にある業務のシステム化には対応できるチームメンバーだと思いますが、中長期に描かれているDXによる経営変革には対応できないチーム構成だと思いますよ」

A氏「それは聞き捨てならないですね！どの点が心配ですか？」

まぁ、私はコーチ型コンサルタントなので外部の人間ですから、忖度なく申し上げました！


そこで、私は以下の点をA執行役員に更にご質問致しました。

１，DX部門を新設するにあたり、部長ポジションに求めるミッションは明確化されているのか？
※「そうだなぁ、〇〇部長なんかいいんじゃないか。考え方が柔軟だし」というDXとは全く関係ない選抜ならアウトです。派閥による選抜なら尚更です。

２，部長ポジションに求める人財要件をミッションに紐づかせて定義してあるのか？
※「彼は、過去にITプロジェクトを担当したことがあるから。。。」というだけではDX部部長としてはシステム化は出来てもDX戦略を推進するのには弱いと考えます。

※私が拝見したこの企業様のDXプロジェクト計画書のレベルはシステム化なのですが、DX戦略立案を求める場合には厳しいと感じました。適任ではないということです。

３，DX部のチームメンバーには、必ず事業部側、人事、財務など、IT以外の非ITメンバーを構成メンバーに兼務ではない形で転籍してもらったか？
※多様な知見を持ったメンバーで構成されたDXチームでは確実に変革議論を非技術先行型で進められるので、私は重視しています。

※最終的にデジタル技術は採用するので、IT系メンバーに活躍頂きます。

４，DX部のチームメンバー構成には、（出来れば必ず）社外のメンバーを含めた方が社内文化に引っ張られない分、DX経営戦略オプションの検討が促進するが対応可能か？
※社内メンバーだけで構成されると、結局、社内文化や論理が優先され「いやー、それはうちでは無理だわ。だって、過去にさぁ。。〇〇役員がさぁ。」といって良いアイデアが闇に葬られます。。。

※ちなみに、経営幹部層の方々が進捗状況の報告を受ける時には、もしかしたら、闇に葬られた良いアイデアがあったのではないか？という意識をもって、メンバーに尋ねてみてください。

５，DX部のチームメンバーを外部から採用（雇用形態に関わらず）する場合には、必ずDXプロジェクト毎に、ミッションの定義、必要な要件を定義して募集しているか？
※本当に多いのですが「弊社ではDXを推進するにあたりデジタル人材の採用を積極的に行って参ります！」と言って、どんなプロジェクトか、ミッションは何か、要件は何かが不明確な場合が多いです。

※デジタル人材の人達は、正直、報酬は二の次で「そのプロジェクトが興味をそそる、面白いDXプロジェクトかどうか」に反応する傾向にあります。報酬重視の方もいるにはいますが。。

６，DX部のチームメンバーには必ず財務部門メンバーを含めているか？　なぜなら、DX経営戦略において「小さな規模で何度も検証・社外からのフィードバック獲得・修正・再検証の継続投資」が必要なため。
※「アジャイル」というプロジェクトの進め方が、DX経営戦略では必須と思ってください。商品やサービス、ビジネスモデルを実際に社外に対して公開し（プロジェクトによっては社内に対して）継続的に検証と改善を繰り返していきます。投資判断が必要となることから、必ず財務部門のメンバーを含めておく必要があります。

７，DX部のチームメンバー構成には、（例え地方の企業であっても）「外国人を含める」方が社内発想の殻を壊して新たな視野を持ちやすいが、検討は可能か？
※都市圏の企業では外国人がチームメンバーに入っているケースが多く見られますが、地方企業でも同様にチームメンバーに含めるべきだと考えます。

※異文化で育った人達が集まることで、必ず新たな発見があります。私は米国企業やヨーロッパ企業もいましたが「へー、そう考えるのかぁ。」という気づきが多くありました。怖がらないで！

※DXは残念ながら欧米先行で日本に入ってきました（IT全般そうですが）、なので国内に閉じた議論による視野狭窄は避けてください。

※外国人を採用、または契約する場合には完全リモート採用も検討してください。今や欲しい人材がいつも近くにいるわけではなく、また物理的に自社オフィスに囲い込む考えは時代遅れです。

ざっと、７つ程記載しました。このお客様には実際にコーチ型コンサルティングでご支援することになるのですが、取り組む場合には相当な意識改革が必要になる状況です。

特に最後の項目は多くの日本企業（東北地方は尚更）にはハードルが高いですが、私は重要な要素だと考えています。欲しい人材がいつも国内市場にいるとは限りませんから、海外から調達するの選択肢も当たり前の時代です。これからの時代、完全リモート採用でも良いわけです。日本に来てもらわなくても良い。また、都市圏から東北地方に来てもらわなくてもいい。逆に、東北地方に住みながら都市圏の企業と契約して働いていもいいのです。デジタル時代の経営変革とは、この様な柔軟性も求められます。当然、物理的に現場に赴く仕事もあるのも事実です。でも、その様な場合でも現場に赴く以外の部門については考えるべきです。

私は過去にロンドン、カリフォルニア、韓国のメンバーと日本のメンバーの混成チームで日本企業の国内ビジネスを獲得しましたが、時差を考慮した会議調整はあるもののとてもよい対応が出来ました。海外メンバーとは一度も対面することなかったですが、お互いに密に仕事ができましたよ（実はコツがあるのですが、それは別の機会に書きますね）。昨年9月から12月の３ヶ月間は出身地の青森県八戸市で完全リモートでお客様企業との社長ミーティングや案件対応を行えました。特に、東北地方の中小企業の皆さん、何度も申し上げますが。。。DX経営戦略は決して都市圏の大手企業だけが取り組むべき経営テーマではないということですよ！

ということで、今回の投稿は、せっかくのDX経営戦略も人が実行しなければ形にならないということで、組織、人財、企業カルチャーについて書いてみました。今回書いた内容のみでは足りないのですが、でも、皆さんがDX経営戦略を考えるにあたってのヒントになれば幸いです！

さて、次回ですが、

「DX経営戦略を進めることで、あたなの現在の事業定義や価値が大きく変わる？　それともDX戦略っぽい取り組みで程度すましますか？」

です。

今回も、ここまでお読み頂きまして有難うございました！